Управление продажами: от выбора стратегии до анализа ошибок

Опубликовано: 06.09.2018

Понимание того, на чем основывается управление продажами, позволит быть уверенным в надлежащем функционировании всех элементов механизма и получать прибыль, а также гарантировать клиентам лучшие результаты обслуживания. Предлагаем сегодня поговорить обо всех нюансах управления продажами, разобрать наиболее важные моменты этого процесса, которые помогут вашей компании добиться успеха.

Под словами «управление продажами» скрывается множество составляющих этого понятия, и дать ему лаконичное определение довольно трудно. Его можно рассматривать с точки зрения управления сотрудниками, в обязанности которых входит непосредственное осуществление продаж, в том числе подбора таких сотрудников, их обучения и мотивации. Другой подход – управление каналами сбыта. Для некоторых специалистов в области продаж этот термин означает автоматизацию процессов взаимодействия с клиентами.

Если говорить об управлении продажами в целом, под ним понимается координирование операций по сбыту, созданию и организации деятельности отдела продаж, внедрение инновационных приемов, при помощи которых компании не только достигают своих бизнес-целей, но и превосходят их.

Мы будем подразумевать под этим термином сочетание управления человеческими ресурсами и непосредственно процессом продаж. Иначе говоря, управление продажами товаров – сложная система, включающая элементы менеджмента, маркетинга и торговли. О том, как наладить взаимодействие между отделами продаж и маркетинга, читайте в этой статье

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Из каких элементов состоит система управления продажами

Без грамотного управления продажами на рынке невозможно не только получать высокую прибыль, но и быть уверенным в сохранении компанией жизнеспособности. Статистика подтверждает, что 60 % организаций, не сумевших выстроить эффективную систему сбыта, прекращают свое существование в течение первых трех лет.

Для стабильного положения компании на рынке система управления продажами должна включать множество различных составляющих, в том числе:

Определение целевой аудитории: потребности каждого сегмента, оптимальный диапазон цен, стратегические ниши рынка и возможные направления развития. Существующие каналы сбыта: типы каналов, которые могут быть задействованы, обмен информацией с потенциальными дилерами и дистрибьюторами, рассмотрение условий предполагаемого сотрудничества. Управление каналами: составление плана продаж для каждого из них, обучение и мотивация сотрудников подразделений сбыта, налаживание обратной связи, осуществление регулярных контрольных мероприятий, корректировка в зависимости от итогов. Организация работы отдела продаж: выдвижение целей, распределение обязанностей, подбор персонала и техническая поддержка деятельности. Управление отделом продаж: стратегическое и кратковременное планирование, стимулирование работников, обмен опытом, регулярное подведение итогов, оценка работы всего отдела и персонального вклада каждого сотрудника, определение стоимости продаж. Управление взаимоотношениями: поиск потенциальных потребителей, ориентирование продаж под потребности конкретных клиентов, проведение презентаций и переговоров, подбор решающих аргументов, заключение сделок. Корректировка системы продаж: общая оценка деятельности системы и ее изменение по итогам.

Так выглядит процесс управления продажами в теории. Следуя этим принципам, компания может рассчитывать на 100 %-ное достижение успеха в ходе освоения рыночных сегментов. Однако претворить в жизнь эту модель под силу далеко не всем предприятиям и организациям. Среди руководства российских компаний преобладает тактика приложения максимальных усилий лишь к некоторым ключевым позициям. Но результаты, достигаемые по итогам такого подхода, далеки от идеальных, поэтому сегодня мы наблюдаем рост интереса к эффективному управлению продажами. Среди обязательных инструментов стόит отметить создание четкого плана продаж, рост профессионализма сотрудников и автоматизацию процессов.

Основные цели управления продажами

Эффективного управления продажами невозможно добиться без правильного определения его целей. Нет необходимости придумывать их с нуля, достаточно воспользоваться готовым перечнем, ориентируясь на который, можно сформулировать свой список стратегических задач. В исходный перечень входят:

рост объема продаж; позитивное влияние на продуктивность работы предприятия, отдела продаж в целом и каждого из его сотрудников; предотвращение сложных ситуаций (создание условий, в которых их возникновение невозможно); выбор подходящего стиля управления и методов контроля; определение продукта, сбыту которого следует уделять особое внимание; выбор целевой аудитории; Как определить целевую аудиторию продукта, узнайте в этой статье корректирование стратегии в соответствии с запросами рынка.

Стратегия управления продаж

Вырабатывая стратегию продаж, прежде всего необходимо остановиться на некоторых определяющих моментах:

цели деятельности по сбыту, включая количественные показатели: число потребителей, доля рынка, объем продаж; портрет целевой аудитории (кто в нее входит, где находятся клиенты, по какой цене готовы покупать вашу продукцию и в каком количестве); каналы сбыта (как ваши товары поступают к вашим покупателям – с помощью посредников или напрямую); бюджет продаж (сколько ваша компания собирается инвестировать в организацию продаж, чтобы намеченные цели были достигнуты).

Последнему вопросу необходимо уделить особое внимание. В бюджет продаж включаются прямые затраты (оплата труда сотрудников и командировочные расходы) и представительские траты. Что касается других статей расхода, они входят в бюджет маркетинга. Перед руководителем отдела продаж стоит задача запланировать средства на дополнительные нужды, вероятность возникновения которых велика. Это может быть приобретение оборудования для презентаций, расширение штата, введение премиальных выплат и так далее.

Довольно часто стратегия продаж является частью общей маркетинговой стратегии компании.

Необходимо различать «стратегию продаж компании» и «стратегию конкретной продажи». Первый термин часто употребляется в литературе по маркетингу, при этом разные авторы могут вкладывать в него свой смысл. Мы подразумеваем под этим понятием исключительно стратегию продаж компании, а именно комплекс решений, касающихся сбыта всей реализуемой продукции.

В более узком смысле под термином «стратегия продажи» понимается набор последовательных действий, позволяющих довести ваш продукт до конкретного потребителя.

Перечислим главные компоненты стратегии управления продажами:

План продаж. Это одна из основных составляющих стратегии управления продажами. В плане отражаются ключевые показатели, на достижение которых направлена деятельность компании в текущем периоде.

Если вы долгое время занимаете свою нишу на рынке, конкуренты давно известны и появления новых опасаться не стоит, клиентская база сформировалась, при этом покупатели заранее извещают вас о предстоящих объемах закупок, оценить реалистичность плана несложно, надо всего лишь соотнести его с имеющимися ресурсами отдела продаж:

справятся ли с решением поставленных задач сотрудники в том количестве, которое есть на данный момент; обладают ли они достаточной квалификацией; соответствует ли функционал используемых компьютерных систем стоящим перед сотрудниками целям.

Однако вполне может быть, что ваша ситуация не столь радужна: борьба идет за каждого клиента, конкуренция высока, и одной только ценовой политики недостаточно для победы, продукция незнакома потребителю. В таком случае придется проанализировать еще несколько вопросов, традиционно возникающих при разработке стратегии маркетинга.

Принцип «Продать как можно больше!» никак нельзя назвать главным и единственным для руководителя отдела продаж, и вот почему:

планирование объема производства (закупок) невозможно, а это влечет проблемы с отгрузкой продукции клиентам; трудно строить прогнозы поступления доходов, что чревато неустойчивостью финансового положения компании; крайне затруднительно провести оценку числа сотрудников отдела сбыта, обоснование необходимости купить новые компьютеры и даже провести корпоративный праздник, поскольку нет базы для сравнения; нельзя претендовать на премию за превышение плана, ведь план продаж не был определен.

Необходимая информация о стратегии маркетинга. В маркетинговой стратегии находят отражение ключевые решения, которые были приняты компанией по базовым компонентам комплекса маркетинга:

линейка продукции (характеристики, упаковка, качество, ассортимент); ценовая политика (цены и их корректировка, условия оплаты, скидочная политика); продвижение (реклама, стимулирование продаж, персональные продажи); каналы сбыта (виды каналов, затраты, число и состав, уровни запасов).

Информация из стратегии маркетинга, востребованная при управлении продажами

Раздел стратегии маркетинга	Вопросы, актуальные для организации сбыта
Продукция	В чем преимущество наших товаров перед товарами конкурентов? Какова занимаемая нами доля? Чем можно заменить наши товары?
Ценовая политика	Какие скидки от базовой цены мы можем себе позволить? Из каких компонентов формируется цена товара (доставка, установка, сервисное обслуживание и т.п.)? Какие скидки можно предложить на комплекты товаров, на крупные покупки, для постоянных покупателей и т.п.?
Продвижение	Какие меры по продвижению конкретных товаров можно предпринять? Будет ли налажен обмен информацией с теми клиентами, которые являются объектами рекламы? Какие меры будут предприниматься, чтобы нейтрализовать акции конкурентов?
Каналы сбыта	Какие направления для реализации товаров можно использовать? Через какие каналы осуществляют сбыт конкуренты?

Но есть вопросы, ответить на которые, используя стратегию маркетинга, не получится. В их числе следующие:

Что наша компания планирует предпринять, чтобы расширить ассортимент реализуемой продукции? Какие новые группы товаров мы собираемся включить в предлагаемый покупателям перечень? Какие продукты целесообразно исключить из каталога в ближайшем будущем? Чем собираются пополнить список товаров наши конкуренты?

Чтобы оценить реалистичность плана продаж, очень важно дать себе ответы на эти вопросы. Планируемые изменения в организации деятельности, продиктованные изменившейся экономической ситуацией, новыми положениями в законодательстве, шагами конкурентов, не могут не отразиться на результатах продаж.

Необходимая информация из стратегии развития. В стратегии развития компании даются последовательные ответы на крайне важные вопросы:

каких высот компания собирается достичь спустя 5–10 лет, исходя из ее миссии и позиции на рынке, занимаемой в настоящий момент; как компания должна измениться через три года; каковы должны быть промежуточные этапы спустя один или два года на пути к достижению цели; какие изменения необходимо внести в структуру компании и организацию ее работы; какой объем финансирования потребуется; какие товары и услуги целесообразно производить и продавать.

Получив ответы на все поставленные вопросы, позволяющие определить реалистичность плана продаж, можно подумать о факторах, которых создают трудности для его выполнения.

Риски и их нейтрализация. Чтобы сформулировать вероятные риски, необходимо знать специфику деятельности конкретной компании.

Сводная таблица возможных рисков и мер по их нейтрализации

Риск	Меры по их нейтрализации
Отток кадров из отдела продаж, приводящий к потере части клиентов	1. В сотрудничестве с отделом кадров в срок до ... выяснить, насколько каждый сотрудник отдела продаж доволен своим положением в компании. При необходимости ввести изменения в систему мотивации (по результатам).
2. Создать общую клиентскую базу компании (в срок до ...), обязать работников фиксировать в ней все этапы работы с клиентами (внести поправки в регламент в течение ... недель после формирования базы).
Уход ключевых клиентов к конкурентам	1. Вместе с отделом маркетинга в срок до ... определить, в чем преимущество нашего предложения по сравнению с основными конкурентами.
2. Менеджеру по продажам, работающему непосредственно с этим клиентом, в срок до ... подготовить информацию о своих ключевых сотрудниках и о том, как они относятся к нашей продукции. По результатам организовать серию встреч с клиентом в присутствии представителей руководства нашей компании.
Затраты на продажу запускаемого продукта будут высоки, поскольку для рынка он является новинкой	1. Поручить отделу маркетинга разместить информацию о новом товаре на сайте компании и в соответствующих СМИ.
2. Запросить у отдела маркетинга информацию о целевой аудитории по вводимому продукту. Сопоставить ее с имеющейся базой клиентов.
3. Поставить задачу перед отделом маркетинга по проведению прямой почтовой рассылки по текущим клиентам компании, которые с наибольшей степенью вероятности станут покупателями нового товара.
[...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]
[...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]
\|...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]

Чтобы реализовать стратегию продаж, необходимо подготовить и принять решения в ключевых сферах деятельности.

Организационная структура отдела продаж: как именно следует распределить ответственность за реализацию стратегии, каковы оптимальные методы решения поставленных задач, какие полномочия необходимо делегировать работникам для успешного выполнения ими своих функций.

Сотрудники и уровень их квалификации: каков должен быть уровень профессиональной подготовки персонала для решения поставленных задач, какое обучение должны пройти работники, каким образом будет осуществляться контроль обучения и аттестация по его итогам, как должен накапливаться опыт и как будет организовано его перераспределение между подразделениями компании.

Система мотивации менеджеров по продажам. Роль человеческого фактора в последние годы становится всё более важной, поскольку на поиск и обучение специалистов тратятся значительные средства. Мотивация сотрудников должна быть направлена на выполнение ими плановых показателей деятельности, конструктивное взаимодействие с коллегами и удержание персонала.

Информационные технологии. Необходимо максимально использовать автоматизацию для выполнения операций, с которыми компьютер справится гораздо быстрее. Современное программное обеспечение ускорит многие этапы работы по управлению продажами и позволит повысить достигнутые результаты.

Взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании. Это всего лишь одна из структурных единиц компании, от эффективности работы которой зависит объем продаж товаров и услуг. Для достижения высоких результатов необходимо разработать процедуры совместной работы сотрудников нескольких отделов в процессе продажи товара определенному клиенту.

Технологии управления продажами компании. Как и другими сферами деятельности, продажами необходимо управлять. Если осуществлять координирование этой деятельности на должном уровне, все запланированные результаты удастся достичь в полном объеме и в рамках бюджета.

Должны ли рядовые работники быть в курсе стратегических решений руководства?

С ростом числа сотрудников, осведомленных о долгосрочных планах компании, защита информации снижается. При этом не стоит исключать возможность передачи таких сведений низкооплачиваемым работником конкурентам, готовым щедро заплатить за интересующие их данные. Стратегия продаж наверняка содержит подобную информацию, поэтому лучше не доводить ее до широкого круга лиц.

Однако если посмотреть на этот вопрос с другой стороны, становится очевидно, что для сотрудников, достигших определенного статуса в компании, уже не столь важен уровень дохода в качестве мотивации к труду. На первое место выходят другие факторы: удовольствие от работы, авторитет среди коллег, перспективы карьерного роста. Им необходимо понимать место компании, которое она занимает на рынке, а также собственную роль в процессе достижения стоящих перед ней задач.

Возникает некоторое противоречие. С одной стороны, в условиях российского рынка конкуренты могут проявлять интерес к реальным результатам, а не к долгосрочным планам компании. Это значит, что в стратегические планы вполне допустимо посвящать менеджеров по продажам, от которых в немалой степени зависит успех деятельности всего предприятия.

Но есть особые разделы информации о планах компании, которые не стόит доводить до сведения топ-менеджеров и тем более рядовых сотрудников. Например, если в планах владельца компании есть ее продажа, сведения об этом лучше хранить в тайне.

Инструменты управления продажами

Планирование. Достижение стратегических целей возможно только на основе грамотного планирования. У каждого менеджера должен быть, помимо общего, и собственный план, включающий все мероприятия по достижению объема продаж. В нем указываются встречи, звонки, презентации и т.д.

Организация. Повысить эффективность работы, увеличить объемы продаж, качественно и в срок выполнить поставленные задачи поможет правильная организация. Она подразумевает установление регламентов, обязательных для соблюдения всеми сотрудниками.

Контроль. Для гарантии грамотности и объективности любых управленческих решений необходимо постоянно контролировать действия работников с точки зрения их оперативности, качества и эффективности, а также соответствия достигнутых результатов планам.

Анализ. С его помощью выявляются основные рыночные тенденции, предотвращаются проблемные ситуации, определяются наиболее прибыльные и убыточные направления деятельности, поддерживается достаточный уровень конкурентоспособности.

Мотивация. Управление продажами даст хорошие результаты, если каждый работник будет заинтересован в быстрой и правильной реализации стратегии компании. Недостаточная мотивация чревата снижением качества работы и, соответственно, снижением объемов продаж.

Рабочая и отчетная документация для анализа управления продажами компании

Чтобы работать эффективно и в хорошем темпе, отдел продаж должен быть избавлен от необходимости вести лишнюю документацию. Минимальный документооборот включает рабочие и отчетные документы. Также есть деление на личную и общую документацию.

Заполнение документов происходит каждый день или каждую неделю, в зависимости от типа. Затем они подшиваются в отдельные журналы, из которых формируется рабочий архив.

Рабочая документация каждого менеджера должна быть ограничена минимум рабочих документов. Достаточным считается следующий перечень:

список контактов для осуществления звонков; таблица планирования времени менеджера по продажам; анкета потребностей клиента.

Эти документы выполняют сразу две функции, являясь персональными рабочими и в то же время отчетно-контрольными формами для любого сотрудника в сфере продаж.

Ф.И.О. МП ________________________ Даты ________________

Список контактов для звонков

№	Компания	Отрасль	Контактная информация	Результат
ОАО «Альфик»	Сеть заправок	00-00-00	Марина – секретарь, Петровский Геннадий Петрович – коммерческий директор

…
100

При составлении списков используется система КРУС. Когда все менеджеры подготовят свои списки, осуществляется их проверка руководителем отдела продаж.

Ф.И.О. МП ________________________ Даты ________________

Таблица планирования времени менеджера по продажам

День недели	9:00 – 9:20	9:20 – 11:00	11:00 – 13:00	14:00 – 15:30	15:30 – 17:00	17:00 – 18:00
Пн	Утренняя оперативка	Телемаркетинг	Отчетность	Встречи-1	Встречи-2	Документы
Вт	Телемаркетинг	Встречи-3	Встречи-4	Встречи-5	Документы
Ср	Телемаркетинг	Встречи-6	Встречи-7	Встречи-8	Документы
Чт	Телемаркетинг	Встречи-9	Встречи-10	Встречи-11	Документы
Пт	Телемаркетинг	Встречи-12	Внутреннее обучение	Списки на неделю	Еженедельная планерка

Ф.И. менеджера:__________________ Дата контакта: «____»________________2018 г.

Анкета потребностей клиента (пример для провайдеров)

№	Вопросы	Информация
1.	Организация
Ф.И.О. /должность ЛПР
Дополнительная информация
Отрасль клиента:
Координаты клиента: Моб. тел.:________________________ Тел/факс:________________________	E-mail:__________________________ Сайт:____________________________
Фактическое местонахождение: район/улица/дом
Текущая ситуация/задачи
У Вас собственный офис или арендуемый? Сколько офисов? Где расположены?
Сколько компьютеров с выходом в Интернет?
Какой объем потребляемых услуг?
Min ( эл почта/ бух ./налог отчетность и т.п)
Max (поиск, обмен инф./отпр. документов)
С кем из провайдеров работаете? На каких условиях?
Насколько в Вашем бизнесе важна телефонная связь? Сколько сейчас городских номеров? Как часто используете в работе выход на междугородние/международные линии?
Проблемы клиента
Как часто бывают ситуации сбоев? (дней в неделю/месяц)
Насколько Вас устраивает скорость передачи данных?
Насколько Вам важно: — качество обслуживания? (персонал ) — техническая поддержка? —с корость устранения неполадок в Вашей сети?
Как Вы контролируете использование интернет-ресурсов?	Статистика/личный кабинет
Как поддерживаете связь с удаленными офисами?
Насколько Вам интересно удаленное управление работой офиса/производства?
Какие проблемы и задачи клиента мы можем решить?	1. Интернет. 2. Телефония. 3. Частная сеть
Что важно для клиента из наших условий работы? (сроки, качество, тех. поддержка, надежность, рекомендации)

Типичные ошибки в процессе управления продажами

Ошибки в определении целевого клиента. Часто приходится наблюдать, что компания не использует в работе понятие «целевой клиент». Покупателем товаров или услуг может стать каждый, при этом не придается значения тому, будет ли это выгодно для продавца. Во-вторых, не все компании ведут расчет эффективности продаж, затрат на их осуществление и даже себестоимости продукта. Такие фирмы не имеют четкого плана по привлечению целевых клиентов, работая со всеми покупателями подряд. Однако не всегда рост продаж приводит к успеху компании, в основном это происходит тогда, когда именно целевой сегмент потребителей покупает больше. Не принимая во внимание такой нюанс, предприятия часто получают снижение рентабельности на фоне повышения объема продаж. Дело в том, что расходы на поиски и привлечение новых клиентов, которые не входят в целевую аудиторию, нивелируют получаемую прибыль.

Исходя из этого, компания должна стремиться работать с целевыми клиентами – теми, чьи потребности она может удовлетворить в полном объеме, не выходя за рамки собственной стратегии. Такое сотрудничество взаимовыгодно. Лучше совсем не обслуживать нецелевого клиента, посоветовав ему другого продавца, чем сделать это плохо из-за дефицита времени и тем самым испортить свою репутацию. Ведущие компании давно понимают важность формирования целевой клиентской базы и серьезно занимаются разработкой таких условий сотрудничества, в результате которых будут довольны обе стороны.

Например, предприятие в сфере легкой промышленности выбрало на роль целевого клиента крупных дистрибьюторов с устойчивым положением на рынке, развитой системой управления, которые в свою очередь ориентированы на молодых потребителей нижней границы среднего класса. Эти дистрибьюторы, как правило, уже имеют налаженные каналы сбыта через розничные сети и торговые центры. Специально для такого целевого клиента предлагаются следующие условия:

100 %-ная предоплата; минимальный размер закупки – 5000 рублей; ежемесячное представление отчетности, включая объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения потребителей; гарантия представления не менее 50 % ассортимента компании; система скидок за объем закупки, превышающий 10 тысяч рублей, за периодичность закупок чаще, чем раз в неделю, за сотрудничество дольше года.

Введение новых условий сопровождалось персональным разъяснением каждому клиенту новых правил сотрудничества. В результате произошло сокращение клиентской базы на 30 % и одновременный рост объема продаж на 10 %, следовательно, значительно повысилась рентабельность.

Это пример успешного внедрения новых условий работы с целевыми клиентами, но, к сожалению, это скорее исключение из правил. В большинстве случаев компании плохо представляют себе, каков их идеальный потребитель, а потому не понимают, как именно стόит реорганизовать свою деятельность в этом направлении. Например, в клиентскую базу входит 300–400 организаций, из которых 20–30 дают 80 % оборота, 100–150 – 19 %, а последний процент приходится на оставшиеся 150–200 покупателей. При этом на каждого клиента затрачивается одинаковое время, значит, расходы на продажи тоже равны. Последняя группа к тому же отличается повышенной «текучкой»: сделав заказ, они пропадают на полгода до тех пор, пока у них не появится необходимость в очередной закупке (как правило, очень скромной по объему).

Такой подход можно назвать главной ошибкой при формировании системы продаж. Чтобы ее избежать, необходимо делать упор на правильный выбор целевой аудитории. Основной критерий – эти клиенты должны быть сходны по ряду характеристик, имеющих особое значение для компании, должны одинаково реагировать на маркетинговое воздействие и иметь неудовлетворенные потребности, для восполнения которых фирма обладает необходимыми ресурсами. При этом сотрудничество приносит выгоду обеим сторонам.

После выбора целевого сегмента происходит его тщательное изучение. Для компании-продавца важно знать, в чем нуждаются клиенты из этой группы, есть ли у них неудовлетворенные потребности.

Грамотную стратегию маркетинга невозможно построить без понимания стереотипов клиентов, их ожиданий и возможностей. Отдельные крупицы информации есть у менеджеров, непосредственно работающих с покупателями, однако ее систематизацией и обобщением никто не занимается, следовательно, эти сведения никак не используются в работе.

Ошибки в выборе каналов распределения. Не отличается высокой эффективностью у многих компаний и система распределения. В этом вопросе важно поддержание оптимального баланса. Число посредников не должно быть чрезмерно большим, иначе возникнут сложности с контролем. С другой стороны, нельзя допускать появления клиентов-«монополистов», которые закупают у компании 20 % и более ее продукции. Если такой покупатель перейдет к другому поставщику, продажи серьезно просядут. Понимая свою значимость, такие клиенты не стесняются требовать для себя особых условий в виде больших скидок, задержки платежей, оплаты маркетинговых акций. В такой ситуации компании идут на уступки, несмотря на снижение прибыли, поскольку позволили поставить себя в зависимость от монопольного покупателя.

Немногие фирмы уделяют достаточно внимания контролю каналов распределения. В большинстве случаев действует принцип «клиент всегда прав». К решению отказаться от угождения покупателям и выполнения всех его требований пока приходят немногие компании, но постепенно ситуация меняется в сторону выстраивания отношений, приносящих выгоду обеим сторонам сотрудничества.

Еще один важный момент заключается в том, что продавцы не делают различия между разными каналами сбыта, хотя их потребности могут существенно отличаться. Если для сети розничных магазинов на первое место выходит надежность поставок, то есть соблюдение сроков и точное соответствие ассортименту, то для оптовиков скорее важны низкие цены и скидки за объем заказа.

Ошибки в формировании структуры отдела продаж. К часто встречающимся проблемам можно отнести недостаточно эффективное распределение функций между сотрудниками отдела продаж. Оптимизировать его можно в плане закрепления за менеджерами территорий, групп клиентов, отдельных обязанностей. Иногда устоявшееся распределение функций не поддается какой-либо логике, вплоть до того, что бόльшая часть продаж осуществляется непосредственно начальником отдела. В его же обязанности входит курирование некоторых особо важных клиентов. С ростом подразделения и увеличением штата сотрудников ему по-прежнему приходится работать с большим количеством покупателей, за счет чего страдают его управленческие функции.

Например, анализ рабочей недели одного из руководителей отдела продаж показал, что распределение его времени было таким:

работа с клиентами – 40 % времени; техническая работа в качестве рядового сотрудника отдела – 25 %; взаимодействие с другими подразделениями – 18 %; управление подчиненными (планирование, контроль, организация работы, анализ) – 5,5 %.

Иначе говоря, управлению продажами отводилось около 30 минут в день, что явно недостаточно для эффективной организации работы.

Ошибки в мотивации продажников. Схемы мотивации, в основе которых лежат показатели эффективности, пока еще довольно редко встречаются на практике. Самым распространенным вариантом системы мотивации по-прежнему остается сочетание оклада и процента с оборота. В результате происходит рост общего объема продаж, а это не всегда выгодно для компании. Например, менеджеры предоставили скидки большей части клиентов, объемы продаж резко выросли, а прибыль, естественно, снизилась. Поэтому рекомендуется обращать внимание не только на показатель оборота, но и на рентабельность продаж. Это приведет к заключению сделок, выгодных и для конкретного сотрудника, и для компании в целом.

Для максимально успешной работы менеджера по продажам необходимо вводить систему оценки и мотивации, которая будет базироваться на показателях эффективности его деятельности. Их не должно быть много, предпочтение следует отдать нескольким наиболее важным на данный момент.

В качестве примера приведем следующие показатели, в основе которых – цели, стоящие перед компанией в целом:

объем продаж; привлечение новых клиентов (количество заключенных договоров); расширение заказов имеющихся клиентов (в стоимостном выражении); средний размер закупки; сокращение срока и объема дебиторской задолженности; снижение количества и причин рекламаций (жалоб).

Наличие верхней планки оплаты труда сотрудников не способствует росту мотивации. В этом случае менеджеры не видят смысла продавать больше того объема, за который они получат максимально возможный доход.

Ошибки в работе менеджеров по продажам. Тренинги по продажам давно стали обыденностью, но количество продавцов, способных грамотно представить товар, ответить на вопросы, заинтересовать покупателя и сделать это без излишней навязчивости, по-прежнему невелико. Менеджеров, которые могут самостоятельно найти нового клиента, еще меньше. Чаще всего приходится наблюдать, что сотрудники отдела продаж отвечают на звонки и занимаются покупателями, пришедшими в офис.

Не менее важный момент – отношение менеджеров к своей профессии. Очень многие продавцы стыдятся этой специальности, их неуверенность передается и покупателям, которые отказываются от сотрудничества без всяких видимых причин, негативно реагируя на подсознательном уровне. Действительно, если сотрудник отдела продаж не проявляет активность, не стремится донести до клиента все плюсы, которые тот получит в результате сделки, успеха он вряд ли достигнет. Такие психологические моменты необходимо учитывать и на этапе подбора персонала, и при выстраивании системы мотивации.

Ошибки в учете и анализе информации по продажам. Налаженная система учета информации о продажах – козырь, который есть далеко не у всех компаний. Как правило, учет ведется, но одновременно в нескольких системах, что исключает возможность сопоставления данных. Бывает, что учет безупречен, но этап анализа полностью провален. Аналитическая служба проделывает огромную работу, получая в результате массу показателей, но для руководителя она мало что значит. В итоге трудоемкие отчеты складываются на полку, не находя применения в деятельности компании.

При этом эффективно организовать аналитику не так уж трудно. Самое сложное – разработать систему. На этом этапе потребуется затратить немало времени и сил, но впоследствии система работает практически без вашего участия, предоставляя возможность своевременно принимать взвешенные решения по различным направлениям: по условиям сотрудничества с клиентами, по ассортиментной и маркетинговой политике, а также по другим насущным вопросам.

Многие пытаются автоматизировать ведение учета всех данных о клиентах и продажах, но стремление использовать техническое решение для существующего порядка представляется нецелесообразным. В результате ошибок и сбоев системы приходится сталкиваться с тем, что она не помогает достигать тех целей, для которых создавалась. Более верным можно считать первоначальную оптимизацию самой системы продаж, согласование всех форм учета и анализа между собой и только после этого – автоматизацию усовершенствованного процесса.

Оптимизацию системы продаж стоит начинать с выделения приоритетных факторов, которые необходимо срочно изменить, и доведения их до рабочего состояния.